VUCA & Sự Chuyển Đổi Quản Trị Hiệu Quả Làm Việc

 In Articles, Business
VUCA là từ viết tắt diễn tả một tình huống trong quản lý. Lần đầu tiên được sử dụng vào năm 1987 để mô tả tình cảnh sau chiến tranh lạnh, thuật ngữ này lại trở thành xu hướng ứng với những đặc điểm trong môi trường kinh doanh thời nay: Ảnh hưởng của VUCA đến sự cấp thiết cần có một hệ thống quản trị hiệu quả làm việc linh hoạt V (Volitality): môi trường đòi hỏi phản ứng tức thì với những thay đổi liên tiếp, không thể kiểm soát được U (Uncertainty): môi trường buộc chúng ta hành động mà không có một cơ sở chắc chắn C (Complexity): môi trường năng động, các yếu tố phụ thuộc lẫn nhau A (Ambiguity): môi trường xuất hiện các tính chất, yếu tố mới lạ, chúng ta không có hiểu biết, kinh nghiệm về chúng

Ảnh hưởng của VUCA đến sự cấp thiết cần có một hệ thống quản trị hiệu quả làm việc linh hoạt

VUCA là từ viết tắt diễn tả một tình huống trong quản lý. Lần đầu tiên được sử dụng vào năm 1987 để mô tả tình cảnh sau Chiến Tranh Lạnh, thuật ngữ này lại trở thành xu hướng ứng với những đặc điểm trong môi trường kinh doanh thời nay:

  • V (Volitality): môi trường đòi hỏi phản ứng tức thì với những thay đổi liên tiếp, không thể kiểm soát được.
  • U (Uncertainty): môi trường buộc chúng ta hành động mà không có một cơ sở chắc chắn.
  • C (Complexity): môi trường năng động, các yếu tố phụ thuộc lẫn nhau.
  • A (Ambiguity): môi trường xuất hiện các tính chất, yếu tố mới lạ, chúng ta không có hiểu biết, kinh nghiệm về chúng
Trong những điều kiện như vậy, môi trường làm việc có những bước tiến nhất định mà đôi khi là có thể là cả một cuộc cách mạng. Cách làm việc trong hiện tại có thể không còn phù hợp chỉ sau một tháng thôi. Quan trong hơn, mục tiêu về hiệu quả làm việc của nhóm và cá nhân cũng tùy biến theo sự phát triển và thay đổi trong toàn cảnh doanh nghiệp.
Mila C Pascual-Nodusso, nhà sáng lập CoActive Leadership Solutions (CALS) - mentor tại MentorClub, đã phân tích cách mà các công ty hàng đầu thế giới như Google, IBM, Microsoft, GE và Accenture thích nghi trong những năm gần đây bằng cách biến đổi hệ thống QLHSLV của họ trở nên linh hoạt, tùy biến hơn. Dù là về hàng hóa hay dịch vụ, con người luôn là một yếu tố cốt lõi với sự thành bại của công ty. Để vẫn tiếp tục dẫn đầu xu thế, các tổ chức này phải duy trì một lối tư duy tập trung vào tầm nhìn dài hạn: làm sao thiết kế một hệ thống quản lý nhân sự có thể thích ứng với hiện tại mà còn sau này. Mila đưa ra 4 khía cạnh chính mà chúng ta có thể học hỏi những gã khổng lồ thực hiện việc chuyển đổi như vậy:

Mila Pascual-Nodusso (Strategic HR Leader@IBM; Executive, HR Leadership & Career Coach; Strategic HR & Business Partnership Enabler)

Rõ ràng là một hệ thống quản trị kinh điển được sử dụng hết năm này sang năm khác một cách cứng nhắc sẽ trở thành rào cản cho những doanh nghiệp muốn tiến nhanh và xa, hoặc ít nhất không để bị tụt hậu. Một phương thức đánh giá nhân sự như vậy, điển hình là: đầu năm đặt các mục tiêu, giữa hoặc cuối năm đối chiếu kết quả thực tế với mục tiêu ban đầu để quyết định khen thưởng.

Mila C Pascual-Nodusso, nhà sáng lập CoActive Leadership Solutions (CALS) – mentor tại MentorClub, đã phân tích cách mà các công ty hàng đầu thế giới như Google, IBM, Microsoft, GE và Accenture thích nghi trong những năm gần đây bằng cách biến đổi hệ thống quản lý hiệu quả làm việc (QLHQLV) của họ trở nên linh hoạt, tùy biến hơn. Dù là về hàng hóa hay dịch vụ, con người luôn là một yếu tố cốt lõi với sự thành bại của công ty. Để vẫn tiếp tục dẫn đầu xu thế, các tổ chức này phải duy trì một lối tư duy tập trung vào tầm nhìn dài hạn: làm sao thiết kế một hệ thống quản lý nhân sự có thể thích ứng với hiện tại mà còn sau này. Mila đưa ra 4 khía cạnh chính mà chúng ta có thể học hỏi những gã khổng lồ thực hiện việc chuyển đổi này:

.

1. Thiết lập mục tiêu:

Muốn nhân viên có trách nhiệm hơn và làm đúng những gì họ cần phải làm, lãnh đạo phải giúp những nhân viên của mình nhận thức những hệ quả trong hành động, quyết định của họ; tầm quan trọng, đóng góp của công việc họ làm. Chỉ khi họ thấy rõ ràng, đầy đủ mối liên hệ giữa những điều họ thực hiện đến kết quả hoạt động của tổ chức, họ sẽ có tinh thần trách nhiệm và tâm huyết với kết quả làm việc của chính mình; làm việc với tất cả kỹ năng và năng lực mà họ có.
Ngoài ra, mục tiêu đặt ra không chỉ đóng góp cho công ty mà còn phải gắn liền với sự phát triển sự nghiệp và bản thân của nhân viên. Đây là yếu tố phổ biến nhất khiến nhân viên nhảy việc ở Việt Nam. Nếu công ty thất bại trong việc tạo mối liên kết giữa sự vận hành, phát triển của chính nó và giá trị lâu dài mà nhân viên cảm nhận, họ sớm muộn cũng mất dần hứng thú, sự hăng hái trong công việc. Điều này được thể hiện qua cách làm việc của họ: không giữ cam kết, đến muộn, hay nghỉ phép, … và cuối cùng là kết quả làm việc kém.
Trên cơ sở đó, lãnh đạo cần làm rõ bằng cách nào và khi nào phải đạt được kết quả mong muốn. Nếu như có những quy trình cần được thực hiện nghiêm ngặt, chính xác, hãy đảm bảo hướng dẫn thực hiện quy trình được giải thích cặn kẽ, dễ hiểu cho nhân viên. Mặt khác, nếu như công việc, nhiệm vụ cho phép, hãy để họ có quyền tự quyết định làm sao để đạt mục tiêu. Qua đó, họ trau dồi tay nghề và nhận ra những kỹ năng, tiềm năng khác của bản thân.
Để theo dõi sát sao hơn và điều chỉnh kịp thời, chia nhỏ chu kỳ đánh giá là một việc cấp bách, ít nhất là mỗi quý một lần. Dưới tác động của VUCA, công việc và nhiệm vụ được phân công có thể bị thay đổi để phù hợp với tình hình hiện tại. Tuy nhiên, vì thế mà chúng lại không còn tương thích với mục tiêu được đặt ra một thời gian trước đó trong một tình hình khác.

Muốn nhân viên có trách nhiệm hơn và làm đúng những gì họ cần phải làm, lãnh đạo phải giúp những nhân viên của mình nhận thức những hệ quả trong hành động, quyết định của họ; tầm quan trọng, đóng góp của công việc họ làm. Chỉ khi họ thấy rõ ràng, đầy đủ mối liên hệ giữa những điều họ thực hiện đến kết quả hoạt động của tổ chức, họ sẽ có tinh thần trách nhiệm và tâm huyết với kết quả làm việc của chính mình; làm việc với tất cả kỹ năng và năng lực mà họ có. Ngoài ra, mục tiêu đặt ra không chỉ đóng góp cho công ty mà còn phải gắn liền với sự phát triển sự nghiệp và bản thân của nhân viên. Đây là yếu tố phổ biến nhất khiến nhân viên nhảy việc ở Việt Nam. Nếu công ty thất bại trong việc tạo mối liên kết giữa sự vận hành, phát triển của chính nó và giá trị lâu dài mà nhân viên cảm nhận, họ sớm muộn cũng mất dần hứng thú, sự hăng hái trong công việc. Điều này được thể hiện qua cách làm việc của họ: không giữ cam kết, đến muộn, hay nghỉ phép, ... và cuối cùng là kết quả làm việc kém. Trên cơ sở đó, lãnh đạo cần làm rõ bằng cách nào và khi nào phải đạt được kết quả mong muốn. Nếu như có những quy trình cần được thực hiện nghiêm ngặt, chính xác, hãy đảm bảo hướng dẫn thực hiện quy trình được giải thích cặn kẽ, dễ hiểu cho nhân viên. Mặt khác, nếu như công việc, nhiệm vụ cho phép, hãy để họ có quyền tự quyết định làm sao để đạt mục tiêu. Qua đó, họ trau dồi tay nghề và nhận ra những kỹ năng, tiềm năng khác của bản thân. Để theo dõi sát sao hơn và điều chỉnh kịp thời, chia nhỏ chu kỳ đánh giá là một việc cấp bách, ít nhất là mỗi quý một lần. Dưới tác động của VUCA, công việc và nhiệm vụ được phân công có thể bị thay đổi để phù hợp với tình hình hiện tại. Tuy nhiên, vì thế mà chúng lại không còn tương thích với mục tiêu được đặt ra một thời gian trước đó trong một tình hình khác. Lấy Microsoft làm ví dụ, từng mục tiêu làm việc của các lãnh đạo và nhân viên được căn cứ trên: Tác động đến doanh nghiệp Tác động dựa trên việc giúp người khác phát triển Tác động dựa trên sự đóng góp vào công việc của người khác

Lấy Microsoft làm ví dụ, từng mục tiêu làm việc của các lãnh đạo và nhân viên được căn cứ trên:
  • Tác động đến doanh nghiệp
  • Tác động dựa trên việc giúp người khác phát triển
  • Tác động dựa trên sự đóng góp vào công việc của người khác.

.

2. Phản hồi, huấn luyện và ghi nhận liên tục

Xây dựng một văn hóa mà ở đó nhân viên quyết định thành công của chính họ, thoải mái đưa ra suy nghĩ, ý kiến cũng như là nhận phản hồi từ người xung quanh là điều thiết yếu cho một hệ thống quản lý hiệu suất làm việc hiệu quả. Chỉ khi thành tích, công lao của nhân viên được thừa nhận kịp thời, sự ghi nhận này mới tương xứng với trình độ của họ ngay tại thời điểm đó, vậy nên tăng sự hài lòng và gắn bó của họ với tổ chức. Để đạt được điều đó, văn hóa doanh nghiệp phải khuyến khích nhân viên qua chế độ thưởng và ghi nhận dựa trên thành tích làm việc một cách liên tục và nhanh chóng.

Một văn hóa thường xuyên chú trọng huấn luyện cho nhân viên và phản hồi cởi mở, tức thời giúp: (a) đảm bảo các mục tiêu luôn phù hợp và được cập nhật kịp thời (b) nhân viên chủ động và có trách nhiệm cho sự phát triển của bản thân, luôn làm việc bằng tất cả sức lực (c) tìm ra những yếu tố có thể ảnh hưởng tiêu cực đến kết quả công việc trước khi chúng trở thành rắc rối thật sự cho cả nhân viên và công ty.

Tuy nhiên, các doanh nghiệp ở khu vực Châu Á Thái Bình Dương dường như chưa quan tâm khía cạnh đúng mức. Theo báo cáo của Willis Towers Watson năm 2015, 60% các nhà quản lý và nhân viên ở khu vực này cảm thấy mình tốn quá ít thời gian cho những việc quan trọng như phản hồi và huấn luyện để cải thiện kết quả làm việc.

Xây dựng một văn hóa mà ở đó nhân viên quyết định thành công của chính họ, thoải mái đưa ra suy nghĩ, ý kiến cũng như là nhận phản hồi từ người xung quanh là điều thiết yếu cho một hệ thống quản lý hiệu suất hiệu quả. Chỉ khi thành tích, công lao của nhân viên được thừa nhận kịp thời, sự ghi nhận này mới tương xứng với trình độ của họ ngay tại thời điểm đó, vậy nên tăng sự hài lòng và gắn bó của họ với tổ chức. Để đạt được điều đó, văn hóa doanh nghiệp phải khuyến khích nhân viên qua chế độ thưởng và ghi nhận dựa trên thành tích làm việc một cách liên tục và nhanh chóng. Một văn hóa thường xuyên chú trọng huấn luyện cho nhân viên và phản hồi cởi mở, tức thời giúp: (a) đảm bảo các mục tiêu luôn phù hợp và được cập nhật kịp thời (b) nhân viên chủ động và có trách nhiệm cho sự phát triển của bản thân, luôn làm việc bằng tất cả sức lực (c) tìm ra những yếu tố có thể ảnh hưởng tiêu cực đến kết quả công việc trước khi chúng trở thành rắc rối thật sự cho cả nhân viên và công ty. Tuy nhiên, các doanh nghiệp ở khu vực Châu Á Thái Bình Dương dường như chưa quan tâm khía cạnh đúng mức. Theo báo cáo của Willis Towers Watson năm 2015, 60% các nhà quản lý và nhân viên ở khu vực này cảm thấy mình tốn quá ít thời gian cho những việc quan trọng như phản hồi và huấn luyện để cải thiện kết quả làm việc.

3. Người quản lý – những quán quân trong sự phát triển

Với cương vị của mình, người quản lý thường chịu nhiều áp lực từ trách nhiệm đáp ứng nhu cầu của công ty nói chung và đạt mục tiêu thành tích cá nhân. Vì vậy, họ dễ sa vào tập trung quá mức về những chỉ tiêu thành tích của họ mà lơi là việc phát triển hàng ngũ cấp dưới của mình – những người cũng góp phần tạo nên chính những thành tích đó.

Để đạt kết quả nổi trội, ngoài việc quan tâm tận tình đến sự phát triển cả sự nghiệp lẫn cá nhân của các thành viên trong nhóm, những nhà quản lý tài ba còn truyền cảm hứng đến các thành viên bằng việc thấu hiểu động lực thúc đẩy họ. Hai thành tố quan trọng khác đến sự phát triển của nhân viên gồm quyền tự quyết (như đã đề cập ở trên) và trao quyền cho nhân viên. Khi để họ thực hiện nhiệm vụ hoàn toàn độc lập, người quản lý thật ra đang thể hiện sự tin tưởng và khuyến khích ý tưởng đổi mới.
Nghiên cứu năm 2015 của trang Gallup chỉ ra rằng 70% sự chú tâm của nhân viên đến công việc quyết định bởi quan hệ giữa họ và người quản lý. Vì vậy, có rất nhiều cách để người quản lý có thể tạo một văn hóa sẵn sàng nhận trách nhiệm, cảm giác thân thuộc và sự tận tâm khi thực hiện công việc của mình.

4. Ứng dụng công nghệ

Khía cạnh cuối cùng là sự sẵn có và tính tiện dụng của ứng dụng công nghệ vào hệ thống QLHSLV. Những hệ thống quá phức tạp để sử dụng trở thành một gánh nặng, lại không cổ vũ cả người quản lý và nhân viên sử dụng chúng. Để động viên việc sử dụng của hệ thống, nó phải dễ dàng được truy cập trên nhiều nền tảng khác nhau: không chỉ là trên giấy mà còn di động, máy tính bảng và laptop hoặc máy tính bàn. Những thiết bị vật bất ly thân như vậy khiến cho việc tận dụng thời gian chết trở nên thuận tiện và dễ dàng. Ví dụ, nhân viên có thể tranh thủ gửi yêu cầu phản hồi qua điện thoại thông minh khi chờ kẹt xe, di chuyển trên tàu hoặc khi ăn trưa mà không tốn mấy công sức. Khi IBM nâng cấp hệ thống QLHSLV, công ty đã ra mắt công cụ

Khía cạnh cuối cùng là sự sẵn có và tính tiện dụng của ứng dụng công nghệ vào hệ thống QLHQLV. Những hệ thống quá phức tạp để sử dụng trở thành một gánh nặng, lại không cổ vũ cả người quản lý và nhân viên sử dụng chúng.

Để động viên việc sử dụng của hệ thống, nó phải dễ dàng được truy cập trên nhiều nền tảng khác nhau: không chỉ là trên giấy mà còn di động, máy tính bảng và laptop hoặc máy tính bàn. Những thiết bị vật bất ly thân như vậy khiến cho việc tận dụng thời gian chết trở nên thuận tiện và dễ dàng. Ví dụ, nhân viên có thể tranh thủ gửi yêu cầu phản hồi qua điện thoại thông minh khi chờ kẹt xe, di chuyển trên tàu hoặc khi ăn trưa mà không tốn mấy công sức.

Khi IBM nâng cấp hệ thống QLHQLV, công ty đã ra mắt công cụ “Checkpoint và ứng dụng “ACE” (Appreciation – Cảm kích; Coaching – Huấn luyện; Evaluating – Đánh giá) – hoạt động trên mọi nền tảng truyền thông đa phương tiện. Theo IBM, mọi nhân viên đều sử dụng hệ thống Checkpoint vì đó là công cụ chính để đánh giá hiệu quả làm việc, nhưng lại có 70,000 nhân viên chủ động sử dụng ACE để gửi yêu cầu và nhận lại phản hồi.

Với bất cứ tổ chức, công ty nào muốn chính nó không bị lỗi thời, tương thích và có khả năng cạnh tranh trên thị trường ngày nay, sự chuyển đổi trong QLHQLV là điều không thể tránh khỏi và cần được tiến hành nhanh chóng. Vì sự bất định làm thay đổi cục diện luôn chờ chực, quy trình và hệ thống QLHQLV cần được tiến hành với khả năng dễ dàng thích nghi theo nhu cầu doanh nghiệp cũng thay đổi theo thời gian.


Bài viết trên được viết dựa theo bài viết của Mila đăng trên LinkedIn với nội dung như sau:

With the advent of a VUCA (volatile, uncertain, complex, and ambiguous) economic environment – the workplace is now a venue of constant evolution and sometimes revolution. What works today, may no longer be relevant in a month or so. More important is the fact that teams’ and individuals’ performance goals are more fluid as the business landscape evolve and change.

Is your company still running the age-old annual performance management system where goals are set at the start of the year and accomplishments are reviewed against those goals in the middle and end of the year?
In today’s business landscape, this performance management system may no longer be efficient in both talent management, employee engagement and business alignment terms. Organizations such as Google, GE, IBM, Accenture and Microsoft have recently put in place some of the most forward-thinking alternatives to the draconian way of doing performance management.
Here are 4 key aspects that we can learn from these organizations on how they have transformed into an a performance management system.

(1) Goals that Directly Impact Business Outcomes
When employees know the value of the work they do in direct relation to the bottomline of the organization – they are more engaged to deliver results and display their full skills potential. Goals do not just focus on business desired outcomes but personal and career development outcomes for the employee is also given importance.
It is imperative that goals be reviewed at least every quarter to ensure that they are still relevant to the employee’s current work assignment or work demands. As soon as there is a change in the employee’s work requirements, goals should be revisited and updated.
Clarity on how and when outcomes are to be achieved is also crucial components in goal setting. The how portion should be clarified if there are specific procedures and guidelines to follow, but for most part workers are best given autonomy to exercise and realize their skills potential in the delivery of their work.
Take for example Microsoft, and the focus of each leaders’ and employees’ performance goals highlighting: business impact, impact based on leveraging others, and impact based on contributing to the work of others.
(2) Continuous Feedback, Coaching and Recognition
In 2015, Willis Towers Watson released a report which say that 60% of managers and employees in Asia Pacific region feel that they spend too little time on important activities such as feedback and coaching for performance.
Building a culture where employees are accountable for their own success, are comfortable giving and receiving feedback is crucial to a successful performance management system. Likewise, when organizations promote a culture where rewards and recognition are tied to performance — require that recognition is given in a timely manner which makes it relevant to the employee’s experience.
Thus, it is imperative that a continuous and frequent feedback and coaching sessions are accorded to employees. This will help ensure that goals are still relevant and up-to-date, and employees are accountable to immediately take action for their own development and ensuring that they perform at an optimum level at all times. Frequent and timely feedback accords employees and managers to address performance derailers in a timely manner before they become issues for both employee and business.
(3) Managers as Development Champions
With business demands and bottomline targets, some managers fall into the trap of focusing more on their bottomline numbers than in developing the people under them who work to deliver outcomes for those same numbers.
Exceptional managers inspire their team members to deliver outstanding results by understanding what motivates them and having genuine interest in their professional as well as personal development. There are a lot of things that a manager can do to create a suitable environment of accountability, a sense of belongingness and ownership in the work that they do. A Gallup study in 2015 say that up to 70% of employee engagement is impacted by employee-manager relationship.
Apart from knowing what motivates employees, 2 critical components of employee development are autonomy and empowerment. According a sense of independence for employees in the delivery of their work demonstrates trust and fosters innovation which leads to empowerment.
(4) Availability and Ease-of-Use
The last one is the availability and ease-of-use of the performance management system technology. Performance management systems that are complicated to use becomes cumbersome and does not encourage both managers as well as employees to utilize it. To encourage use of your performance management system – it has to be made available in different platforms. Requesting for feedback on-the-go via mobile devices are productive time fillers for employees while stuck in traffic, while on a train ride, or while waiting for lunch to be served.
When IBM overhauled the performance management system, the company introduced Checkpoint which is the main performance management tool and ACE (Appreciation, Coaching, Evaluation” app on all media platforms made available to all employees. According to IBM – all employees use the Checkpoint system as it is the main performance review tool, but what is encouraging is that 70,000 of employees proactively use the ACE in requesting and giving feedback.
Transformation in the way we do performance management in the workplace is imminent and inevitable for organizations to stay relevant and competitive in the marketplace. And since uncertainty lurks in the corner, the performance management process and system should be made with such agility that it can easily adapt to changing business demands.
Recommended Posts

Leave a Comment